産業医はいるのに、健康管理が回らないのはなぜか――既存産業医を変えずに体制を立て直す方法
産業医を選任し、定期的な訪問や面談も実施している。それでも、社員の健康問題が深刻になってから人事に共有されたり、産業医の意見が現場で実行されなかったり、休職・復職対応のたびに人事担当者が調整に追われたりする――。
このような状態は、決して珍しいものではありません。
だからといって、産業医や人事の能力不足という訳でもありません。多くの場合、問題は個々の専門家ではなく、産業医の判断に必要な情報を集め、その判断を人事と現場の行動につなげる「運用機能」が抜け落ちていることにあります。
本記事では、産業医を選任しているにもかかわらず健康管理が回らなくなる理由と、既存の産業医を変えずに体制を立て直す方法を解説します。
産業医を選任しただけでは、健康管理体制は完成しない
常時50人以上の労働者を使用する事業場では、産業医の選任が義務づけられています。産業医は、健康診断結果に基づく就業上の措置についての意見、長時間労働者や高ストレス者への面接指導、職場巡視、作業環境や健康管理に関する助言などを担う、企業の健康管理に欠かせない専門家です。
一方で、「産業医がいること」と「健康管理が組織として回っていること」は同じではありません。
特に嘱託産業医の場合、限られた訪問時間のなかで複数の面談や就業判定、衛生委員会への出席などを行います。産業医が専門性を発揮するためには、面談前に必要な情報が整理され、対応すべきケースの優先順位がつき、面談後の意見が確実に実行される仕組みが必要です。また、従業員数が増えるにつれて健康管理業務は煩雑になり、担当者の工数負担も大きくなりがちです。
企業の健康管理は、概ね次の流れで進みます。
社員や上司から健康上の変化を把握する
健康状態と勤務状況に関する情報を集める
産業医による判断が必要かを整理する
面談等を実施し、産業医が医学的・産業保健的な見地から意見を示す
会社が就業上の措置や対応方針を決定する
人事や上司が措置を実行し、その後の経過を確認する
産業医の判断は、この流れの中心にあります。しかし、その前後の工程まで一人の産業医に委ねても、健康管理全体を継続的に運用することは困難です。
産業医がいても健康管理が回らない5つの理由
1．相談の入口が決まっていない
体調不良を誰が把握し、どの段階で人事や産業医へつなぐのかが決まっていないと、対応は上司や担当者の経験に左右されます。
ある部署では早い段階で相談される一方、別の部署では勤怠が大きく乱れたり、もしくは休職を開始してから初めて共有される。このようなばらつきは、個人の注意力ではなく相談経路と判断基準の不在から生じます。
2．産業医に届く情報が整理されていない
産業医が適切な意見を述べるためには、本人の症状や診断名だけでなく、仕事内容、労働時間、勤怠の変化、業務遂行状況、職場で懸念されていること、会社として確認したい事項などの情報が必要です。
ところが実際には、「本人がつらいと言っている」「主治医の診断書が出た」といった断片的な情報だけで面談が設定されることがあります。産業医面談の場で基本情報の確認から始めれば、それだけで限られた時間が使われてしまいます。
問題は産業医の判断力ではなく、判断材料を整える前工程にあると言えます。
3．関係者の役割分担が曖昧になっている
健康問題への対応には、本人、主治医、産業医、人事、上司など、複数の関係者が登場します。それぞれの役割が整理されていないと、「産業医が決めてくれるはず」「上司がどうにかするだろう」「人事が判断してくれるはず」といった認識のずれが生じます。
基本的な役割は、次のように整理できます。
関係者 | 主な役割 |
主治医 | 治療を行い、病状や治療経過について医学的見解を示す |
産業医 | 病状と仕事内容・職場環境を踏まえ、就業上の措置について意見を示す |
会社・人事 | 産業医の意見等を踏まえ、就業上の措置や人事労務上の対応を決定する |
上司 | 決定された措置を職場で実行し、業務遂行状況や変化を確認する |
誰がどの範囲で役割を果たすのか。この区別が曖昧なままでは、産業医へ相談しても対応は進みません。
4．産業医の意見を実行する担当者と期限が決まっていない
産業医から「残業を減らすことが望ましい」「業務負荷への配慮が必要」といった意見が出ても、それだけで職場の運用が変わるわけではありません。
具体的にどの業務を減らすのか、残業をどの範囲まで制限するのか、いつまで措置を続けるのか、誰が上司へ説明するのか、次回の見直しをいつ行うのかまで決める必要があります。
意見書が保管されただけで、その後の実施状況が確認されていない場合、健康管理は「判断」で止まっています。必要なのは、判断を実行可能な運用へ変換する工程です。
5．健康問題が個人の問題として処理されている
同じ部署で体調不良者や休職者が続いていても、一人ひとりの健康問題として個別に処理され、背景にある長時間労働、業務配分、管理職機能、組織変更などが検討されないことがあります。
反対に、本来は業務指導やマネジメントによって対応すべき問題が、本人に通院歴や体調不良があるという理由だけで、すべて健康問題として扱われることもあります。
健康問題と労務問題を切り離すのではなく、両者を適切に見分けながら接続することが必要です。個人への配慮だけで終わらず、働き方や職場運営に共通する要因を捉えなければ、似た問題は繰り返されます。
産業医を変更しても、運用上の問題は残る
産業医との信頼関係が築けない、必要な専門性や対応時間を確保できないなど、契約の見直しが必要な場合もあります。しかし、健康管理が回らない理由が前後工程の不足にあるなら、産業医を変更したり、契約時間を増やすだけでは、根本的な解決になりません。
仮に新しい産業医を迎えても、次の状態が変わらなければ、同じ問題が再び起こります。
面談前に必要な情報が整理されていない
産業医へ相談する基準が決まっていない
面談後の措置を実行する担当者が不明確である
就業制限の期限や見直し時期が管理されていない
個別ケースから見える組織的な課題が人事や経営へ共有されない
まず確認すべきなのは、「産業医が良いか悪いか」ではなく、「産業医の専門的判断が活きる仕組みになっているか」です。
現在選任している産業医は、これまでの面談履歴や職場環境、会社の事情を理解している、貴社の重要なパートナーです。その関係を維持しながら周辺の運用を整えるほうが、円滑かつ効果的に体制を改善できる場合があります。
既存産業医を変えずに体制を立て直す5つのステップ
ステップ1．現在の対応フローを可視化する
相談の発生から対応終了までを時系列で並べ、誰が何をしているかを確認します。健診後フォロー、メンタルヘルス対応、長時間労働者対応、休職・復職支援など、業務ごとに整理すると、停滞している工程や特定の担当者に集中している業務が見えやすくなります。
ステップ2．判断・決定・実行の役割を分ける
産業医が示す医学的・産業保健的な意見と、会社が行う人事労務上の決定を区別します。そのうえで、決定事項を現場で実行する責任者と、経過を確認する担当者を明確にします。
役割分担は、責任を押しつけ合うためではありません。必要な判断を適切な人が行い、その判断を止めずに次の工程へ渡すためのものです。
ステップ3．産業医面談の前工程を標準化する
産業医へつなぐ基準と、面談前に収集する情報を定めます。例えば、本人の訴え、診断書の内容、勤怠、仕事内容、業務遂行上の変化、上司の所見、会社が確認したい事項などです。
すべての情報を無制限に共有するのではなく、健康情報の取扱いと本人のプライバシーに配慮しながら、判断に必要な情報を過不足なく整理することが重要です。
ステップ4．面談後の措置とフォローを標準化する
産業医の意見を受け取った後は、会社としての決定内容、実行担当者、開始日、終了予定日、見直し時期を記録します。就業制限を設ける場合は、制限内容だけでなく解除・変更の条件も確認しておきます。
「意見書を受け取ったら完了」ではなく、措置が実施され、必要な時期に再評価されるまでを一つの業務として管理します。
ステップ5．個別対応を組織改善へつなげる
個人を特定しない形で相談件数、休復職の傾向、対応の遅れ、部署ごとの課題などを振り返ります。重要なのは、数字を集めること自体ではなく、繰り返し発生している問題の背景を人事・組織課題として捉えることです。
健康管理から得られる情報は、欠勤や休職が増える前に組織の変化を把握する手がかりにもなります。
必要なのは、産業医と人事の間をつなぐ運用責任者
ここまでの仕組みを人事担当者だけで構築し、日常業務として運用し続けることは簡単ではありません。健康情報への配慮、産業医との専門的なコミュニケーション、現場との調整、就業措置の進捗管理を同時に担う必要があるからです。
株式会社カンパニーズドクターでは、このような役割を「健康管理室長的な機能」と捉えています。
ここでいう「健康管理室長的な機能」は、社内の正式な役職を意味するものではありません。産業医と人事の間にある前後工程を継続的に管理し、健康管理全体を運用する機能を指します。
産業医の代わりに医学的判断を行うものでも、人事の代わりに人事権を行使するものでもありません。人事部に伴走しながら、主に次の役割を担います。
社員や上司から寄せられる健康相談の受付とスクリーニング
産業医の判断に必要な健康情報・勤務情報の整理
産業医面談や就業判定への接続
産業医の意見を、人事と現場が実行できる運用へ落とし込む支援
就業制限、休職・復職、継続面談などの進捗管理
個別ケースから見える人事・組織課題の整理
判断する人を増やすのではなく、必要な判断が適切なタイミングで行われ、その結果が実行される状態をつくる。それが、健康管理室長的な機能です。
カンパニーズドクターでは、「社外健康管理室長」としての機能を産業保健師が担うことを目指しています。
健康管理体制を見直すべきサイン
次の項目に複数当てはまる場合は、産業医の変更を検討する前に、健康管理の運用体制を点検する余地があります。
産業医訪問日の直前に、相談案件や資料をまとめている
産業医面談の対象者を選ぶ基準が担当者によって異なる
産業医から同じ基本情報を何度も確認される
就業制限の期限や見直し時期を一覧で管理できていない
産業医の意見が、上司へどのように伝わったか把握できていない
休職・復職対応のたびに、一から進め方を検討している
健康管理業務が特定の人事担当者に属人化している
同じ部署で不調者が続いても、個別対応だけで終わっている
必要なのは、業務を増やすことではありません。入口から出口までの流れを整え、誰が何を担うかを明確にすることです。
産業医の価値を最大化する健康管理体制へ
産業医を選任することは、健康管理体制のゴールではなく出発点です。
重要なのは、産業医の判断に必要な情報が届き、その意見を会社の意思決定と現場の行動につなげ、結果を継続的に確認できることです。この前後工程が整えば、既存の産業医は専門性をより発揮しやすくなり、人事の調整負担も軽減できます。
産業医を変える前に、産業医の判断が活きる仕組みになっているかを見直す。
株式会社カンパニーズドクターは、既存の産業医との連携を前提に、健康管理の設計から日常運用までを担う「社外健康管理室長」として、産業医・人事・経営がつながる健康管理体制の再設計を支援しています。
貴社の健康管理体制に課題を感じている方は、サービス内容をご覧いただくか、お問い合わせフォームからご相談ください。
参考資料
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